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    WILMES CONSULT

    Der beste Nachfolgeprozess entscheidet

    Ein Unternehmen im Zuge einer altersbedingten Nachfolgeregelung zu übergeben, ist ein komplexer Prozess. Welche Hürden es gibt, beschreibt Rolf Wilmes, WILMES CONSULT GmbH, Osnabrück, der mit seinem Know-how im Mittelstand sehr gefragt ist. 

    Rolf Wilmes, Spezialist für die Nachfolgeregelung im Mittelstand. Foto: Wilmes

    Der demografische Wandel ist auch am Mittelstand nicht spurlos vorbeigegangen. Eine besondere Herausforderung ist die altersbedingte Nachfolgeregelung: Gelingt sie? Wird Kontinuität fortgeschrieben? Ist die angestrebte Altersvorsorge des Übergebenden zu erzielen? Sind der Kapitalfluss und alle steuerlichen Erwägungen geprüft? Ein übereiltes Handeln ist auszuschließen, da man ein Unternehmen immer nur einmal übergeben kann.

    Viele meinen zu glauben, wie der Prozess abläuft. Aber, nur wer Zahlen im Zusammenhang lesen kann, deutet „Erfolge“ richtig. Teile im Mittelstand haben Probleme, ihre Zukunft zu definieren. Das liegt daran, dass Unternehmen – mit Ausblick Generationswechsel – die „mental power“ ausgeht und richtungsweisende Entscheidungen nur bedingt gelungen sind. Technologiewandel, Planungsverfall durch Globalisierung und erhoffte Synergieeffekte haben nur eine „von-Tag-zu-Tag-Politik“ zugelassen. Damit Existenzen zu erhalten, verdient Respekt.

    Veränderte Parameter genau prüfen
    Die (Wirtschafts-)welt ist nach dem Zusammenbruch des Ostblocks und aktueller Folgen wie Sanktionspolitik im Russland/Ukraine-Konflikt verunsichert. Brexit und USA-Positionierung tragen nicht zur Beruhigung bei. Und die Kosten-/ Preisspirale driftet bedenklich. Steuerliche Bedenken werden nicht weniger.

    Alle diese Entwicklungen haben viel Kapital verbrannt und oft die ursprüngliche Unternehmenskultur „derangiert“. Erfahrene Unternehmer, die noch Nachkriegsszenarien gekannt haben, sehen, dass die durch den Firmenwert/-zuwachs zu sichern geglaubte Altersversorgung schwinden kann. Von daher ist auch bei den Übernehmenden in der Kapitalfrage zum Beispiel das Nachrangdarlehen zu betrachten. Es bietet gegenüber Banken einen „Puffer“, weil es als Eigenkapital anerkannt wird. Bilanziell ist es aber Fremdkapital, was erlaubt, die laufenden Zinsen als Betriebsausgaben steuerlich berücksichtigen zu können. Nachrangdarlehen sind zumeist nicht an eine Mitsprache im Tagesgeschäft geknüpft. Das bedingt, „Herr im eigenen Haus“ zu bleiben. Hierzu gibt es  diverse Berechnungsmodelle, die wir im Zuge der Beratung einsetzen.

    Eine Nachfolge muss die Existenz sichern
    Ein Nachteil ist, dass sich viele Unternehmer schwertun, ihr Lebenswerk ungeschminkt zu offenbaren. Offenheit und Vertrauen sind aber das A & O. Unter dem Siegel der Verschwiegenheit sollten Vorstellungen aufgezeigt werden. Hier ist es sinnvoll, ein offenes Visier zu zeigen. Je klarer die Positionen, je besser das Fundament der beständigen Nachfolgeregelung.

    Familieninterne Nachfolge ist nicht mehr generell die Regel. Junioren, die ihre Kindheit zumeist dem „Unternehmenserhalt“ opfern mussten, gehen nicht automatisch den früher durch Gehorsam vorgeschriebenen Weg der Nachfolge. Selbst gut ausgebildet, versuchen sie ihr Glück woanders. Ist die Folgegeneration nicht von Anfang an im Unternehmen, wird es schwer, diese zu motivieren, mit gut 35 Jahren den Schritt zu wagen.

    Es gilt zu fixieren, wer zukünftig Einkommen aus der Nachfolge bezieht. Eine Familie mit drei Kindern muss bedenken, dass diese drei mit ihren Familien dann davon leben müssen. Und es gibt Fälle, da gilt: eine familieninterne Nachfolge sollte nicht Priorität haben.

    Eine Übernahme durch Mitarbeiter ist möglich, weil diese Unternehmen, Kunden und Markt gut kennen und Turbulenzen abfangen könnten. Das ist aber nicht die Norm; denn die „Zweite Reihe“ braucht für diesen Schritt Schlüsselqualifikationen.

    Viele Chefs haben oftmals ihren Mitarbeitern nur so viel abverlangt, wie nötig war, um den Abstand zu ihnen selbst zu halten.

    Fakt ist, es ist kein Gesichtsverlust, rechtzeitig über Nachfolgeregelungen professionell zu sprechen. Unternehmern fehlt oft die Erfahrung. Interna unterliegen der Schweigepflicht. Wichtig ist, dass die Gesprächspartner sich offen und kooperativ verhalten.

    Es sind nicht die einfachsten Verhandlungen, die erfolgreich sind. Aber es sind die, in denen die größten Stärken der unternehmerisch Agierenden hervortreten. Es ist die Absicht, sich jederzeit – auch nach einem Abschluss – in die Augen sehen zu können.

    Weitere Informationen: www.wilmes-consult.de

    KONTEXT
    Schwerpunkt von Autor Rolf Wilmes ist seit über 20 Jahren die überlegte Nachfolgeregelung. Wichtig sei das ausgefeilte Gespür für das „Zwischen-den-Zeilen-Lesen“, ein Navigieren des Machbaren. Der Lebensabend von Unternehmern dürfe nicht unsanft enden und Finanzierungen müssten funktionieren.

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