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Nachfolgeregelung im Mittelstand

 Eine gute Saat legen

Wirtschafts- und Eurokrise, die globale Verschiebung dominanter Wirtschaftsschwerpunkte: Das sind die großen Herausforderungen von Unternehmen. Eine weitere liegt in der generationsbedingten Nachfolgeregelung. Viele familiengeführte Betriebe, die sich in den 60 und 70er Jahren im Markt etabliert haben, befinden sich aktuell in den „Wechseljahren“.

Rolf Wilmes, Geschäftsführer der WILMES CONSULT GmbH und ausgewiesener Kenner im Bereich M & A Consulting

Rolf Wilmes, Geschäftsführer der WILMES CONSULT GmbH und ausgewiesener Kenner im Bereich M & A Consulting

Rolf Wilmes, erfahrener M&A-Experte und seit fast zwei Jahrzehnten in Nachfolgelösungen tätig, kennt die Problematik: Einerseits verschieben sich die unternehmenshistorisch gewachsenen Erfolgsjahre, die es ja gegeben haben muss, sonst würde eine Nachfolgeregelung nach etwa 40 Jahren nicht existent sein, in eine Verklärung der Realitäten, die bei persönlicher und uneingeschränkter Einflussnahme oft zu erfahren ist. Auf der anderen Seite weiß der Unternehmensmakler aber auch, wie wichtig es ist, persönliche Eitelkeiten, Eifersüchteleien und Eigenbetonung außen vor zu lassen. Das heißt nicht, dass die berechtigte Bedeutung der eigenen Initiativkraft der Unternehmerinnen und Unternehmer nicht in die Bewertung einfließt. Aber diese Meriten sind immer unter dem Aspekt ihrer Zeit zu sehen. Und die hat sich in den vergangenen zehn Jahren immens gewandelt. Wilmes:

„Vor 30 Jahren war doch im Vergleich zu heute eine gewisse Beschaulichkeit festzustellen. Begriffe wie Netzwerke, Internationalisierung, Innovationsfähigkeit, Fachkräftemangel und Automatisierung beschäftigten den Mittelstand noch nicht. Unternehmer hielten oft an traditionell bedingten Vorbildern fest. Viele haben es von ihrer Elterngeneration so übernommen und nur unter kleinen, gesellschaftlich bedingten Veränderungen fortgeschrieben.“

Die psychologische Barriere macht viele Nachfolgeregelungen zu einem Kraftakt

 Durchaus auch mal auftretende kurzfristige Schwierigkeiten hat man aus Substanzvolumen kompensieren können. Zudem stand der auspowernde persönliche Einsatz der Unternehmensführungen in keiner Bilanz. Es war und ist vor allem diese psychologische Barriere, die viele Nachfolgeregelungen zu einem Kraftakt machen. Aus heutiger Sicht sei zu wenig „gelobt“ worden, seien zu wenige Streicheleinheiten zum Einsatz gekommen. In der entstandenen Härte sei Flexibilität dann zwangsläufig immer schwieriger geworden, resümiert Rolf Wilmes.

Gelitten hat unter diesen Bedingungen auch und nicht zuletzt das Familienleben von mittelständischen Unternehmensfamilien. Gelitten in dem Maße, dass wenig bis gar keine Zeit für den Nachwuchs und auch für die Partnerschaft da war. Kapitaldecken dünnten sich aus und in Sachen Investitionen trat oft ein Zaudern und Zögern ein, was sich im zunehmend dynamisierenden Marktgeschehen eher nachteilig verhielt. „Erinnern wir uns an die frühen 90er Jahre. Wer von den beschriebenen Unternehmerfamilien ließ sich auf das Abenteuer digitaler Aufbruchwelten ein? Stück für Stück erklommen die Unternehmen diese Hochebenen, nur schwer erahnend, dass die Gipfelstürmerei erst noch vor ihnen im „Nebel“ lag, so der Unternehmensberater.

„Viele Betriebe sind in diesen Jahren an ihre Grenzen gestoßen. Bedingt durch die generationsgemäße reduzierte Kompatibilität zwischen Unternehmensführungen und Technologieeinsatz, verschob sich, zunächst unmerklich dann zügig, die Kompetenzebene. Qualifizierte Kräfte gelangten in eine nächsthöhere Ebene und festigten dort die neue Position“, erklärt Rolf Wilmes.

Gleichzeitig verlangten enger werdende Märkte und verbraucherorientierte Produktherstellungen mehr und mehr innovative und schnellere Lösungen. Im Geflecht aus IT-bezogenen Faktoren und unternehmerischen Führungsqualitäten schnitt und schneidet die demografische Entwicklung markante Signaturen: Etliche Unternehmen sahen sich nicht mehr in der Lage, diese Herausforderungen anzunehmen. Auch die Kreditwirtschaft war in ihren Abschätzungen der Situationen nicht immer glücklich unterwegs. Der Mittelstand, vor allen die Unternehmensleitungen, die ihre Altersvorsorge nicht selten an die Zukunft ihrer Betriebe geknüpft hatten und haben, sahen sich oft nur vor einem Sprung ins kalte Wasser.

Was ist mein Betrieb wirklich wert? Eine Frage, die sich von der erweiterten Fragestellung abhängig macht: Kann er so viel bringen, wie eine unbeschadete Alterssicherung benötigt? Rolf Wilmes kennt Situationen und Härtefälle, in denen genau diese Fragestellungen relevant sind. Nachfolge aus den eigenen Reihen oder der Familie wird skeptisch betrachtet. Hat man hier doch die erste Garde repräsentiert und sich unmissverständlich als „Kapitän“ zu erkennen gegeben. Die potenziellen Nachfolger aus der zweiten Reihe,  durchaus qualifiziert und in der Unternehmensthematik verankert, sind bei den Unternehmensführungen letztlich doch nur zweite Wahl. Kinder aus Unternehmerfamilien, in der Regel sehr gut ausgebildet und voll neuer Ideen, drängen lieber in andere Bereiche. Hat doch genau der elterliche Betrieb sich gravierend in ihre Kindheit und Jugendzeit geschoben. Und jemand völlig fremdes, jemand, mit Investorenpotenzial? Kann und will derjenige entsprechend auf Altersfragen und -erwartungen reagieren?

„An dieser Stelle zählt nichts als die Wahrheit“, empfiehlt Rolf Wilmes. „Bilanzen lesen ist nicht nur das Verstehen von Abläufen, es ist auch das Verstehen von Erwartungen. Hinter nackten Zahlen verbergen sich oft „wärmende Garderoben“ für machbare Einstiegslösungen – aber auch ausgeplünderte Kleiderhaken“, so Wilmes weiter.

Niemand wolle sich selber bewusst täuschen. Aber es sei menschlich nur zu gut zu verstehen, dass Unternehmer sich an der Schwelle zum möglichen Verkauf ihres Lebenswerkes auf die eigene Schulter klopften.

Wer sind nun die „Nachfolger“?

Eine Gruppe stellen diejenigen dar, die investiv tätig werden möchten. Sie dominieren mit Kapital und ihren geeignet scheinenden Führungskräften. „Dagegen“, so Rolf Wilmes, „ist zunächst nichts zu sagen. Es gibt viele und gute Beispiele, wo durch die Instrumentalisierung neues Kapital und neue Führung eine Fortsetzung bisheriger Unternehmensgeschichte als geglückt bezeichnet werden darf.“ Dazu gehöre das „Lesen-können“ der Umgebungsdaten: Auf wen kann der neue Nachfolger in der bisherigen Crew bauen? Welche Marktsegmente oder -nischen lassen noch Zuwächse erwarten? Wie konstant ist das Zuliefer- und Rohstoffmetier in nächster Zeit? Wie verhalten sich das Nachfragepotenzial und die Preisentwicklung? Welche Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen regionalpolitischer Art stehen an? Eine weitere Gruppe sind andere Unternehmen der Branche, die über alle Voraussetzungen und Kenntnisse verfügen und entsprechend einbringen können. Hier lässt sich keiner ein X für ein U vormachen.

„Dennoch müssen hier die Parameter genau justiert werden. Negativ-Argumente gilt es zu sortieren, Planspiele der Unternehmensentwicklung dürfen sich nicht nur an den „Filetstücken“ des zu übernehmenden Betriebes festmachen. Bei gleicher Sichtweise wird branchenbedingt, oft mit unterschiedlichen Ebenen hantiert“, so Rolf Wilmes, der in solchen Fällen durch coachende Begleitung für beide Parteien Augenhöhe herstellt.

Beispiele zeigen, dass nach insgesamt dann zufriedenstellenden Nachfolgereglungen für beide Seiten Ruhe herrscht und man mit einem Gefühl des Erfolges seiner Wege geht. Seinen Betrieb kann man in der Regel nur einmal übergeben. Spätere Unruhe, hereingetragen durch andere Familienmitglieder des Übergebenden oder der neuen Geschäftsführung nahestehende Personen, lähmen den Neustart und sind kontraproduktiv.

„Darum ist die Arbeit vor und an der Schnittstelle der Nachfolgeregelung so intensiv und so sehr von Erfahrung abhängig. Diejenigen, die einen Betrieb in Nachfolge übernehmen, sollten sich im Klaren sein, dass es für sie später zu ähnlichen Abläufen kommen kann oder wird. Dann hat man wertvolles Wissen und geht mit ganz anderen Intensionen in Verhandlungen“, so Wirtschaftsexperte Wilmes.

Zuletzt ist die Gruppe der Nachfolger aus der bisherigen Familie oder dem Firmenumfeld zu sehen. Das ist nicht immer unproblematisch. Eines bringen diese Kandidaten mit: Kenntnisse, Fähigkeiten, Kundennähe und Markterfahrungen. Allerdings sind es größtenteils die Werte, die durch die bisherige Unternehmensleitung vorangetragen wurden. Das muss zunächst nicht negativ sein, denn nicht jedes Unternehmen, was eine Nachfolgeregelung anstrebt, ist in schwieriger Lage. Oft ist die Kreditwirtschaft durchaus vom Vorteil des „Kennens“ der neuen Kandidaten überzeugt. Man schätzt sich und weiß auf welcher Schiene das Miteinander läuft. Aber auch hier ist seitens der Verhandlungsführung zur Nachfolgeregelung darauf zu achten, dass die Kompetenzen anerkannt und sich neu bildende Hierarchien respektiert werden. Der Sohn oder die Tochter des bisherigen Inhabers sind vielen leitenden Mitarbeitern noch als „die Kinder“ bekannt und das birgt diffuses Patchwork, will heißen, nur wenn die neuen Regeln akzeptiert werden und man an einer klaren Zielsetzung arbeitet, läuft es. Bleibt Einiges unangesprochen, riskiert man den Bestand und entwickelt negative Potenziale.

Grundsätzlich haben alle möglichen Interessensgruppierungen gute Chancen, eine Nachfolgeregelung hinzubekommen. Die zuletzt angesprochene ist sicher die mit dem höchsten emotionalen Faktor. Wenn in der grundsätzlichen Ausrichtung der (Unternehmens)Familie die Unternehmenswelt perspektivreich und kreativ, sprich innovationsfreudig, gelebt wird, gibt es die Chance auf langfristige Firmengeschichte – auch durch generationsbedingte Nachfolge.

„Es sind also auch sogenannte Schlüsselqualifikationen wie Führungsqualität, Visionsfähigkeit, Einbeziehung von Leistungsträgern in Entscheidungsfragen, soziale Kompetenz und kulturelle Ansprache, die dazu führen, im Vorfeld der Nachfolgeregelung eine gute Saat zu legen. Hier schon mal vorab Gesprächspartner zu sein, ist eine Mission zum wahrhaftigen Erfolg. Für alle Seiten“, betont Wilmes.

Weitere Informationen: www.wilmes-consult.de

 

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